【じげん×ユーグレナ 対談セミナーレポート(中編)】「攻めの経営戦略を実行している少数精鋭組織の実態」2018.09.10

【じげん×ユーグレナ 対談セミナーレポート(中編)】「攻めの経営戦略を実行している少数精鋭組織の実態」2018.09.10

セミナーイベント「攻めの経営戦略を実行している少数精鋭組織の実態」の開催レポートの中編です。

伊佐敷 一裕

2018年5月23日、株式会社ユーザベースが主催するセミナーイベント「攻めの経営戦略を実行している少数精鋭組織の実態」が開催されました。

実際に「攻めの少数精鋭経営」を実践されている、株式会社ユーグレナのCFO永田暁彦氏と株式会社じげんのCFO寺田修輔氏の2名を登壇者に迎え、セッション形式でその経営組織の実態を伺いました。

前編ではイベント前半に行われた2社の取り組み発表の内容をお送りいたしました。

中編(本記事)、後編では、2社の経営組織の構造や課題など、実態をより掘り下げたパネルディスカッションの内容をお送りいたします。

 

(パネルディスカッション)

山中:株式会社ユーザベースのSPEEDA国内事業のCOOをやっている山中です。本日モデレータを務めさせていただきます。よろしくお願いします。

本日は我々の先輩企業であるじげんさん、ユーグレナさんについて、経営組織の観点から色々伺って行きたいと思います。

 

テーマ リソース不足は言い訳?〜少数精鋭チームでも攻めの戦略実行はできる〜

「経営企画の重要な役割は、始めることではなく潰すこと」(永田氏)

経営戦略部門の体制・ミッションと役割

山中:皆さんの管轄されている経営戦略部の組織の体制・人員、会社における役割を伺いたいと思います。ユーグレナさん、いかがでしょうか。

永田暁彦氏(以下、永田):経営企画、経営戦略という名前が付いているチームメンバーは私以外で7人です。ですがIR担当が2名いますので、実質5人です。

その一番大切な作業は会社の理解です。全事業部のMTGにも参加し、事業自体を把握し、その上でどこに人と金を振るべきかという視点で、新規事業も含め意思決定をする。また新規事業をスタートした後の壁当てとして、いかに定量化して説明を図るか、ということをやっています。

また、経営戦略立案でもう一つ大事なチームとして管理会計を作り込む部門があります。経営意思決定の上で重要な数値を作り上げるチームです。

山中:ありがとうございます。事業立ち上げやM&Aなどの投資についてはどのような関わり方をされているのでしょうか。

永田:新規事業立ち上げに関しては、年間に40本くらいアイディアがボトムアップ・トップダウンで出てきます。基本的に会社としては「やってみなさい」というスタンスで、リーンスタートを大切にしています。なので新規事業における経営企画の重要な役割は、始めることではなく潰すことですね。潰す方が大変なので、潰し方のコンセンサスがあるかどうかを重要視しています。

M&Aに関しては、ソーシングを経営企画でやっています。各事業のトップ層と話をしてロングリストを作成し、ソーシングをして、出てくる案件ごとにやるかやらないか判断し、やる場合はPMI戦略の立案までやって引き渡すことが役割です。

山中:なるほど。新規の「潰す」というところについては後ほどまたお伺いできればと思います。M&Aでは、ソーシングのところで経営戦略の方で案件を作り、意思決定のところは事業部に委ねている形ですかね。

永田:そうですね。押し込むこともありますけどね、「やらないと成長できないよ」と。

山中:じげんさんはいかがでしょう。経営戦略部はどのような人員構成でしょうか。

寺田修輔氏(以下、寺田):私が管掌している部署は2つあり、経営戦略部と経営管理部です。経営管理部は経理や法務など、比較的守りの機能です。経営戦略部は私を部長とし、その下に3名おります。

その3名は、今年の4月に入ってきた新卒が1人、その一つ上の新卒が1人。要は1年生と2年生です。もう一人4年生の新卒がいますが、彼は80%のリソースをM&A先のグループ会社のPMIに使っており、実質私を含めて3.2名の体制です。

経営戦略部の役割は、M&A、ファイナンス、それから管理会計を中心とした経営企画。IRもファイナンスに含まれます。ファイナンスに関してはほとんど私が一人でやってますが、それ以外のM&Aや経営企画は特に担当を決めずに、みんなで分担しています。

山中:そうすると若手のメンバーがソーシングなどの実務をやられているということですね。

寺田:そうですね。いわゆる経営企画機能のうち、本当に重要な意思決定をする部分と、その判断をより純度高くオペレーションに落とし込む部分があると思うんですけど、後者のオペレーショナルな部分に関しては若手中心で回しています。

 

テーマ②社内で共通言語/スタンスを創る 〜経営からのメッセージの重要性〜 

成長スタンスとトップのメッセージの重要性

山中:M&Aや新規事業などの非連続成長をするに当たって、トップからのメッセージや成長のスタンスが重要かと思います。実際社内でどのように大方針をトップダウンでメッセージングしているかを伺いたいです。

寺田:全社に対して定期的に経営戦略の方向性を伝える機会はそんなに多くないのですが、毎週、事業統括会と呼んでいる経営会議をやっていまして、社長とCFOの私、事業責任者が全員集まります。そこでは細かい現場レベルの課題に対しての打ち手を議論したり、M&Aや新規事業を含む全社的な方向性を話してあえて発散したり、ということをしています。また、毎年数か月かけて各事業部が中期計画を策定し、そこで中長期的な戦略を描いていきます。

永田:社長が全社に対して成長に関するメッセージを出すことはほぼないですね。社長は理念とか概念的な「世界を良くする」みたいな話や働き方などの話をして、具体的な戦略論などは僕の役割です。同じく事業部のトップや執行役員クラスとそういう経営の話をすることが多いです。

成長スタンスの話でいうと、経営陣の中で「成長したい」と一緒に考えられているかどうかが大切だと思っています。所管すべき子会社が倍になり忙しくなっても、報酬が倍になる訳ではない中で、なぜやるのかと言えば、例えば孫さんが「時価総額世界一にする」と言うのは株持っていない社員からしたらあまり意味がないかもしれないけど、それに乗っかりたい、成長したいと思う雰囲気づくりがとても大切だと思っています。

山中:全社というより一部のマネージャークラスに発信していると言う話かと思いますが、どのようなメッセージをしているのでしょうか?

寺田:当社は営業利益成長率、営業利益率を25%以上とすることを対外的に中期目標として掲げています。特に営業利益の成長率は事業全体で作っていかないといけないので、毎週の経営会議では対外的な目標に対しての進捗や未達がある場合はどうリカバリーするかを強く意識してもらっています。

全体に対してトップから業績に対して強いメッセージ発信を頻繁にしているわけではないですが、経営会議のメンバーがその下に伝えているかはよく確認します。一気に100人に働きかけても響かないと思うので、まず経営会議の10人に働きかけ、それぞれがまた10人に働きかける、という経路になっているイメージです。

永田:じげんさんとても好きで、寺田さんも好きなんですが、マッチョというかロジカルで筋肉質なんですよ。うちは、社内に対して説明が数字じゃないですね。だいたい「こうなったらハッピーだよね」ばっかり掲げてきます。

例えばヘルスケアの成長でいうと、通販で1位はサントリーさん。「このままのペースで成長すると、業界1位まで6年くらいだ」と、サントリーさんを超える会社にできる興奮感を伝える、そう言うコミュニケーションが多い。「ここ行きたいよね!」と。紙にランキングを貼っていて、毎年上がっていくんですよ。「ここ一位になりたいよね!」と肩組んで言ってるみたいなのが結構あって。

ビジョンって、「なぜ山に登るのか」に近くて、「てっぺんからじゃないと見えないものがあるに違いない」と確信してるので、そこをやる。

バイオ燃料もそうですね。世界で日本が2社しか供給していない燃料に対して僕らが入る価値はなんだっけ、といった意義や見えるビジョンを起点としたコミュニケーションが多いかもしれません。

山中:永田さんの言葉を借りると、じげんさんはマッチョに、ユーグレナさんはどちらかと言うとロマンチストみたいな感じですよね。(笑)

 

テーマ③スピード経営を実行するためには 〜仕組みと人材〜

ロジックを回避する手法も残しているのがうちのスピードの担保の仕方かなと思います。」(永田氏)

「100点を目指しても100点以上は取れない、1万点目指せばコケても120点だ、みたいなことを言っています。」(寺田氏)

意思決定と実行のスピードを担保するには

山中:しかし成長して組織が大きくなると、意思決定や実行のスピードは一般に遅くなっていくと思います。一方で皆さんの成長を見るとそうでもないかなと思い、実際どんな工夫をしているのかお伺いしたいです。

永田:成長ってオーガニックな成長、つまり今既にやっていることによる成長と、新規事業によるものがあると思います。

新規事業の話をすると、基本的に「半期でいくらまでの新規事業なら勝手にがんがんやれ」と言います。あるところを超えてくると、進むか止めるかの判断をするフェーズになります。なので、同時多発的にバンバン起こり、後から潰していくことをしています。その潰し方に合理性があるかが大切だと思っていて、潰す時に合理性がないジャンプをどう担保するかがテーマです。

どういうことかと言うと、経営企画の半分がファンドやコンサル出身なんですが、そう言う人たちってすごく数値に落としたがるんです。それは正しいんですけど、数値に見えないジャンプって絶対あると思っていて。現場にいる人でないと掴みきれない感覚値だと思います。

それをどう担保するかにこだわっていて、僕らは「3つのチケット制度」が役員の中で走っています。1枚切ると、取締役会決議が全て通るチケットが存在しています。(笑)

役員は3枚ずつ持っていて、そのチケットを切ると、全員が反対してもだめ。

そういう何かがないと、合理性を廃したジャンプができないということですね。

今のところ各役員1枚ずつ使っていて、一応僕だけ成功しているんですけど、成功すると戻ってくるんですよ。現場でスタートし、中央で潰す。潰すときにロジックで潰すんだけど、ロジックを回避する手法も残しているのがうちのスピードの担保の仕方かなと思います。

山中:なるほど。じげんさんはスピードの担保についてどうですか。

寺田:そうですね、まず当社では新規事業をそこまで多産多死させているわけではないです。新規事業はそれなりに厳選してホームランを狙いに行く。

代表の平尾がよく言っていますが、100点を目指しても100点以上は取れない、1万点目指せばコケても120点だ、みたいな。(笑)

もう一つ新しい事業のチャンスとしてM&Aがあります。

先ほどの事業統括会議と同じメンバーでやる投資統括会議を通れば、専門家を雇ってDDをして、取締役会までの準備をしても良いよ、となっており、そして取締役会を通ればM&Aをやっていいよ、ということになっています。

新規事業をやりたい事業責任者や経営戦略部と、トップマネジメントとの最初の距離が近いか、最初の握りがしっかりできているかという点で、変な手戻りが無い構造にできていると思っています。

山中:なるほど、さっきのチケットもそうですが、トップのコミットメントを現場を引き出すための制度が組まれているイメージですかね。

寺田:トップのコミットメントを現場が引き出すというより、そもそもそういうコミットメントをしていいと思っているトップじゃないとできないというか。その覚悟や指向性を持っていないトップのコミットメントを現場側から引き出すのは難しいだろうなと思います。

永田:M&Aのスピード感をどう作るかはじげんさんからも聞きたいですが、大企業だと「いい案件があったやりましょう」のスタンスのところ、うちはKPIが違って、絶対年間2件以上やりましょうと決めているんですよ。なので、やらなくちゃいけないと言っている。そうするとアクションが変わる。

ロングリストにドアノックして行くという面ではM&Aは営業に近いと思っていて。M&Aをしたい会社に10年間手紙を送り続ける、みたいな話もある訳ですけども、本当にそれってBtoBのセールスとあんまり変わらないんですよね。なので僕らは件数は決めているんですよ。その代わりディールの結果としての合格基準は変えない。それを超えてこないとダメだと、なんとか絞り出す作業をさせる。それだけM&Aは成長の中心に据えられているので、スピード感を持って、と伝えることが重要と思っています。

山中:なるほど。ユーグレナさんの場合はどんどん立ち上げどんどん潰す、というスタンスなのでそれもやりやすそうですが、じげんさんは過去M&Aをたくさんやられていますが、そこはどういう仕組みで回しているんですか。

寺田:その点では我々は慎重かもしれなくて、年間の件数やバジェットは決めていなくて、できないときはやらない、深追いしないようにしています。

一方でなぜそれなりに件数があるかというと、最初に課題設定ができているからだと思います。メディアをやっていると足りない機能が明確にあるんですね。欲しい企業や事業の要素がわりとはっきりしているので、それが目の前に出てきたときにやるべきだ、ちょっと違うなということがスピーディに意思決定できます。案件のソーシングにはいろんなチャネルを利用していますが、判断基準をしっかり持って意思決定していくところが重要かなと思います。

マネジメント人材の確保と育成

山中:意思決定と実行、特に実行ですが、PMIを誰がやるかなどのマネジメント人材の確保と育成が大事かと思います。弊社もM&Aや事業立ち上げを担う経営人材が足りないという課題があったりします。そこはどのようにやられているのでしょうか。M&Aのマネジメントのメンバー構成はどんな形ですか?

寺田:毎週の経営会議に出ている事業責任者が10名くらいで、新卒及び第二新卒というか、20代後半くらいまでに当社に入って叩き上げで昇格しているものが半分くらい。残り半分が外からチーフクラス、マネージャークラスで採用してきた者。元々は外からマネージャークラスを採用することは多くなく、経験が足りなくても機会を与えてポテンシャルを開花させるやり方が中心でした。直近2~3年で徐々に、外部からの事業責任者クラスの採用というのを強めています。

山中:PMIの時も、比較的そう言った若手に任せる形だったのですか?

寺田:現在はどちらかと言うと、若手に事業責任者ポジションを任せているのはPMIよりもオーガニックで立ち上げた事業の方かもしれません。M&Aは極めて不確実性の高いコーポレートアクションで、人が絡むことで表には出てこない感情が渦巻いているものです。PMIチームの中核として若手が実務を牽引しながらも、ある程度大人として対象企業の従業員やお客様、取引様といったステークホルダーに説明責任を果たせる者をトップに据えている事例が最近だと多いです。

もちろんハード面、ソフト面で実力が伴っていれば、若手にも積極的にPMI責任者を担ってもらいたいと考えています。

山中:なるほど。永田さんはどうですか?

永田:役員と執行役員11人いるんですけど、創業メンバーが3人です。上場前に入った新卒が1人、上場前に入った中途が2人、自分も合わせててです。上場後に入った中途が3人。残り2人はM&A先のトップ。

そして、買収後のM&A先の経営陣がほぼ残っています。

M&A先は基本的にイケてる人だって前提で取り組むので、PMIもじげんさんほどマッチョに入ってなくて、基本的にはコスト削減やグループ連携のところばかり入っていて、トップを上げる作業に関しては既存メンバーをヘルプしながらやってくのが多い。買収先の方が本体の役員になるのが今20%。

山中:じげんさんのM&A先の経営陣はどういうその後に?

寺田: 過去10件M&Aをやって9件は100%株式取得なんですけど、9件中1、2件をのぞいてトップの方が株主、つまり売主で、単純に引退されたいとかシリアルアントレプレナーとして別の事業をやりたいということで(離れてしまう)。

我々も一緒にやりたいという気持ちがあるのですがたまたまそうなっちゃっている。逆に株を持っていない役員の方などは残ってもらい、活躍いただくことが多いです。

山中:なるほど、事業ドメインにもよるのかもしれませんね。メディアの方だとシリアルアントレプレナーの方も多いと思うので。

今後の人材の確保に苦労されているんじゃないかと思いますが、すぐにマネジメントを任せるような中途の人材の確保は苦戦されてますか?

永田:うちの場合は買収してもほとんど人材が残るので。うちはとにかく株式交換でやるので、ユーグレナ社株のバリューを上げていきましょうとコンセンサスを取ることで残っていきやすいですね。ですので、マネジメント人材の中途採用は、いい人がいれば採用をしますけど、とにかく積極的にという感じではないです。どちらかというとさっき話聞いてじげんさんが羨ましいなと思ったのですが、新卒から育ってきていないというのが課題で、そこをテコ入れしているところですね。

山中:なるほど。じげんさんは中途で取るというより育てる文化なので、オーガニックなところで経験を積んだ人材を、どんどんインオーガニックなところも含めて任せていきたい思いはあるんですか?それとも引き続きインオーガニックなところは外から、経験があり納得できる方を採って行くスタンスでしょうか。

寺田:例えば、今は毎年多くて10名の新卒をもっと増やして毎年20名くらい、じげんイズムを叩き込んでマッチョな新卒として、彼らを3年でグループ会社経営者レベルまで育てていくというのも選択肢の1つかもしれません。現実なかなかそうはいかない中で、事業責任者クラス、特にPMIをお任せできる人材は本当に足りないですね。一人でも良い方がいればすぐに採りたいという感じですね。

(後編に続く)

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