IP戦略推進部は「知財戦略を事業戦略に組み込んでいくこと」をミッションに定めています。一方、知的財産部のミッションは「事業に適した知財活動を提案、実行することで事業に貢献する」ことです。戦略の観点から、IP戦略推進部は上流で事業戦略と融合した知財戦略を策定する、知的財産部はその知財戦略に整合した知財活動を推進する、という分担です。知的財産部とIP戦略推進部は互いに補完し合うことで、知財を活用して強いビジネスモデルを実現して事業発展に貢献する共通のビジョンの実現を意図しています。

京セラは1959年の創業以来、ファインセラミック部品、半導体部品、電子部品、太陽電池、情報・通信機器等のメーカーとして成長を遂げてきました。業界の中では後発であったため、かつてはさまざまな企業から特許のライセンスを受けて、事業を継続してきました。そこで、ライセンスを受けなくても事業を行えるよう、特許部（現・知的財産部）を中心に特許出願を積極的に推進しました。各事業部も特許出願の重要性を理解し、互いに協力し合いながら積極的に出願活動を進め、2005年頃には年間の特許出願件数はおよそ3,000件に達しました。その結果、多くの分野で他社からのライセンスを受けなくても事業を継続できるようになり、当初の目的をほぼ達成しました。

IP戦略推進部の発足前には、大きく分けて2つの課題がありました。1つ目は、知的財産部では期限のある権利化業務を優先せざるを得ず、先を見据えた戦略的な業務が後回しになっていた点です。前述の通り、知的財産部から独立した戦略策定業務をミッションとするチーム、すなわちIP戦略推進部を発足させることにより解決を図りました。

2つ目の課題は、各事業部における事業戦略に知財戦略をどう組み込むかという点です。既に行われている事業に対して、後から知財戦略を組み込もうとしても効果は限定的です。事業戦略の検討段階で知財部門が協力できる関係になることが鍵となりますが、これが容易ではありませんでした。IP戦略推進部が発足した2015年当時は、事業部や研究開発部の開発会議へ参加すると、なぜ特許担当が戦略を語るのかと議論に加わるのが難しい状況でした。まず、事業部からの信頼を得ることが必要な段階でした。

事業部との信頼関係を構築していくために役立ったのが、IPランドスケープでした。事業部から門前払いされそうになりつつも、知的財産情報や市場情報から事業部に役立つと考えられる調査を行って報告しました。報告する内容は、事業部が熟知している内容に対して、知財情報という別の角度から新たな気づきを与えるもので、事業部は受け入れやすかったと思います。報告すると多くの質問や意見が飛び交い、さらに深掘りした調査をして次回報告する、というサイクルが生まれました。

IPランドスケープは2017年7月の新聞報道により、広く知られるようになったと記憶しています。IP戦略推進部が各事業部に対して行った調査報告は、それよりも1年以上前であり、最初は知的財産情報や市場情報を統合的に分析したものからスタートしました。当初から完璧なIPランドスケープがあったのではなく、事業部とのディスカッションにより社内の情報も付加され、仮説検証のサイクルが回り、IPランドスケープが進化していきました。

事業部の計画に対してIPランドスケープが同じ結論を示している場合は、事業部が行おうとしている計画を後押しする貴重なエビデンスとなります。逆にIPランドスケープが異なる結論を示していたとしても、それは事業部にとって新しい知見であり、想定していなかった観点を補強するものになります。全ての提案が有用だったわけではありませんが、継続することで、知的財産情報が戦略に資することを事業部に理解してもらえるようになり、事業部から調査を依頼されるようになりました。このようにIPランドスケープは、事業部とIP戦略推進部が相互にコミュニケーションするためのツールとして機能し、共通言語の役割を果たしてくれました。

2018年、IP戦略推進部の中に発足した調査分析課は、IPランドスケープの情報収集、仮説検証、分析を専門とするチームです。それまではIP戦略推進部の担当部門ごとに調査分析を行うメンバーが分かれていました。調査分析課の発足は、事業部門や研究部門からの調査依頼が増えてきたことや、調査を行う各個人の蓄積したノウハウを効果的に共有して横展開させたいことが背景としてありました。

また、調査ツールを強化していく必要がありましたが、当時調査ツールの導入を担当していた管理部門は、調査ツール以外のシステムの新規導入で十分に手が回らない状況でした。そこで、当時管理部門でシステムの導入をしていた私が、調査分析課の責任者として異動しました。異動後、調査が必要な項目と手段を見直すと、特許調査や分析を行うためのツールは整いつつありましたが、企業情報の調査はすべてWEB検索に頼っていました。

そんな時、企業情報の調査方法について紹介するWEBサイトで、『SPEEDA』が紹介されていました。SPEEDAの公式サイトでさらに詳しく見てみると、現在WEB検索で調査している企業情報をより短時間で調査できると感じ、すぐに連絡をとり、オンラインデモを行ってもらいました。さらにSPEEDAの公式サイトでも紹介されているセイコーエプソン株式会社様の導入事例を紹介いただきました。まさに行いたいと思っていた内容であり、活用イメージが掴めたため、すぐにトライアルの申し込みを行い、その後導入に至りました。

SPEEDA導入後の約2年半の変化を総合的に振り返ると、仕事の質が変わったことが最も大きな変化です。IPランドスケープでは仮説検証が欠かせません。立てた仮説をもとに、調査を実施しその調査を分析する。さらにその分析をもとに新たな仮説を立て、調査分析を行う。このサイクルが明らかに速まり、仮説検証の質が高まっています。この背景には、情報を深掘りしやすくなったことがあると感じています。導入前はWEB検索による表層的な情報に留まっていたものが、SPEEDAを活用することによって、検証に利用できる情報が増え、より多面的な角度から仮説検証を行えるようになりました。

以前行った例ですが、競合トップの2社を比較して、特許件数は同等でありながら業績に大きな差が出ていることがありました。広告宣伝費に違いがあると仮説を立て、SPEEDAの機能を利用して有価証券報告書から過去10年の研究開発費や、広告宣伝費、販売管理費といった財務情報を切り出すことで仮説の検証が極めて容易にできました。SPEEDAがなかったら、各社のサイトのIR情報から有価証券報告書を探して必要な項目が記載されているページを探す、気の遠くなるような手順を踏み、大変な時間がかかっていたことと思います。この仮説検証では、最初は広告宣伝費に絞って調査したのですが、調査中に販売管理費も必要ではないかと思い至り、妥当な結論に到達できました。このような仮説検証が短時間で気軽に行えることが、SPEEDAを導入した最大のメリットです。

私は研究開発部門の出身ですが、純粋な知財プロパー、事業部門や間接部門出身の人もいます。特許を全く知らないメンバーもいますが、部署に加わってから猛勉強して、すぐに追いつきました。全員に共通するのは、新しいことに対する興味と探求心でしょうか。

社外で多くの方々と交わることも大切です。私自身、他社の方々とのディスカッションと業務の実践を繰り返す中で、情報を取得するためのノウハウを学び、情報の分析力や思考法を磨くことができました。当時は管理部門にいましたが、特許情報の分析の重要性の高まりを感じていました。その後調査分析課の責任者を任されることになり、その経験は大変役立っています。