新規事業担当者に聞く失敗理由

2つの事例の回答を差し上げます。
 所属企業はインターネットメディアサービス業界の大手企業。

社員数数百人の時に入社し、現在はグループで万単位の社員数です。
1つ目はM&Aを積極化させ新規事業を外部から企業に取り込んでいこうとした事例です。
この例での最大の失敗は、M&Aを推進する各事業部の責任者に、間違った人事評価制度を適用したことです。
間違いのポイントは、事業オペレーションと同じ制度設計を適用したことです。

即ち、計画通りの結果の場合は基準値の評価とし、計画割れした場合は基準値より悪い評価となる制度です。
新規事業を取り込むM&Aはその特性上、10案件に1〜2案件が飛びぬけて上手くいくが、

8〜9案件は上手くいかない性質のものです。
賢い事業責任者であれば、M&Aを行うと自身の評価の期待値が下がることがわかるので

（案件単位で単純に平均すると上手く行かないことの方が多いため）、この評価制度を全社に導入した結果、

一気にM&Aの実行件数が下がり、当初目論見が達成されなくなってしまった失敗例です。
学びとしては、新規事業案件の成功と失敗の一般的な確率を当初から加味した評価設計にする必要があり、

その確率で期待値を計算して1以上にする必要があるということです。
2つ目の事例は、AIを事業に導入するプロジェクトの事例。
こちらは失敗という訳ではないのですが、AIのように、新しいテクノロジーでできることが何なのかについて、

事業側の知見が高くない場合、事業側の要望を聞いてAIを作ると大きな成果にはつながらないという課題があります。
クライアントや顧客の要望に応じて作ることをマーケットインと言いますが、

AIのような新しいテクノロジーやその進歩のスピードが速い場合は、

プロダクトアウトという手法で提案したり作っていくことが大きな成功につながります。
即ち、AIなどのテクノロジーに詳しい人が主導してプロダクトを提案していくような進め方です。
さらにはイノベーションのジレンマを克服するため、数年後の世の中の状態を予想して各種意思決定を行っていく必要があります。
これをしないと旧来のテクノロジーが優位だと社内で評価され、結果的に競合やベンチャーに抜かれることになります。

現状、小生の所属先の業種ならびに規模はIT大手のSlerとなりますが、

企業内新規事業の失敗と学びについての業種ならびに企業規模は、

ITのASPサービスを展開するその業態での最大手でありますが、企業規模は中小企業の時の経験になります。
新規事業の概要は、既にサービスを展開している国際ブランド決済事業における

C向けのサービスにおけるリストラチャリングを実施（B向けにまずは仕立てる）し、

サービス型のシステムを開発すること。さらに、リリース後に現状サービス（C向け）も新サービスへ移行する内容で進めておりました。
最終的に失敗になった原因は、既存サービスの問題点を違う顧客（B2CではなくB2C）へ展開する必要性があり、

サービスの立て付けと要件定義ならびに予算化に要する時間が想定以上に時間がかかったこと。
現状、サービスを稼働させていることもあり、携わっている担当者に対する調整や新事業に対する想いを共有するのに、

初期段階でかなりの時間を割かなければならなかったこと

（会社としての中期経営計画に基づく全社説明は社長ならびに直属の役員が説明済）。
上場企業でもあり、監査法人などに都度進捗の報告や計画の見通しなどを連携すること。
取締役会での決議などを数回重ねるうちに1年以上経過し、

開発に着手するタイミングで市場環境の変化とさらに追加機能や問題点などが露呈する中で、

最終的には新規事業として中断を余儀なくされ、結果的には既存事業も含め、

サービス譲渡ならびに新規事業としては中止という形になりました。
失敗の要因は、新規事業は携わるすべての従業員が「やりきる」というマインドを持つ必要があり、

新規事業を立ち上げて成功に導いたことのある小生とすれば、既存事業の担当者を現状の業務にも向き合いながら、

新規事業の検討に参加させる難しさならびに中小企業の規模であればあるほど、

個々のスキルやレベルの多様性が影響してくることを実感しました。
反省点として、新規事業は、参加する人それぞれのスキルやレベルに合わせた検討業務や範囲の割り振りを明確にし、

全員で内容をすり合わせて共有化し、さらに納得させないと時間だけが過ぎ、市場ニーズを逃す結果となることを実感しました。
この実感した内容を最初から想定し、上席の役員と丁寧に実行していれば、最低でも3ヶ月ほど短縮できたと反省しています。

大手通信事業者に勤める担当者です。高単価のサブスクサービスの立ち上げを担当しました。
調査および試験販売段階では想定の売上を伸ばすことができ、晴れて商用サービスとなったが、

当初の事業計画上、数年以内に数億単位の売上が達成できない場合は撤退するという撤退基準があったため、

未達となり終了いたしました。
試験販売段階では、チームとしても商用販売に漕ぎ着けたい、

なんとかサービス化したいという熱意のあるメンバーが多かった（自身もその中の1人）一方、

商用販売後は、人事異動もあり、思いの強いメンバーが少なくなってしまい、

なんとかして事業計画を達成したいと思われていなかった様子。
営業も必要で、かつ新規事業として工夫をしないと達成できない目標だったため、

誰にでも運用可能な座組みにしてから引き継ぎたかったと今になっては思います。

数社で企業内の新規事業及びCVC、M&Aに何件か関わりましたが、

成功した新規事業において経営者の理解と強力、問題に際してのバックアップや

精神面でのサポートが大きく影響したと思っています。
企業内での新規事業の場合、最も成功する形は、現在の人員や企業分野に近く、

経営者も参加メンバーも理解（何をやればいいか、将来どうなるか、どうすればいいか）

が自律的に速くでき、深く浸透することです。
失敗することの定義として「企画書の承認が通らなかった」は失敗以前の問題と思いますが、

これは経営者の理解力が不足している（知識がビジネス全体を見られるテクニカルもビジョンも持っている）のか、

部下任せで企画書に書いてあることを審査するだけで、その事業の構想の成り立ちと将来性を

文面から理解できる能力があるかで分かれるところです。
また企画書を経営者が納得するように仕上げるのも部下の能力ですので、

この部分も市場調査と見込みと熱意を込めて、経営者が不安に思う気持ちや難解な部分の解説をいかに仕上げるのか、

新規事業以前に通常業務でも求められる能力の問題と思われます。
私が失敗した企業内新規事業として、企業内では100万人の利用者に達しない事業は失敗と言われていて、

3年で18万人しか集められず、年間3億の利益しかありませんでした。
これを失敗だと思っていますが、3億の利益で売上は20億程度ですので、

一般的には1つの企業の収益に相当する事業だと思います。
また別の新規事業ではCVCで起業をしましたが、この企業では1年開発を経て

サービス開始した直後に投資した親会社に事業を買収され、その事業を他社に売却されたことがあります。
事業としてシステム構築とビジネスパートナーの契約が整った段階での買収と売却でしたので、

これは親会社の経営判断（その時点の資金状況やビジネスの将来性）だと思われます。
これは企業文化の違いで、投資した企業は短期の収益と利益を目的としていましたが、

事業形態として数年時間をかける必要のある事業で、短期の場合に人員や予算に依存することも含めて必要となりますが、

この部分の理解と意識合わせが不足していたのではないかと考えます。

現在、医療機器・印刷機・センシングデバイス・ITサービス等をグローバルに展開する企業に所属しています

（年間売上規模：一兆円大手、グループ従業員数4万人）。
今回の問いに対しては、海外スタートアップへの出資を活用した新規事業の失敗が挙げられます。
IT/DX業界では、米国等やイスラエル等のスタートアップが強力な資金調達環境と大型先行投資をバックに市場拡大を進めています。
このモデルを活用し、従来の日本型R&Dから、グローバルなA&D（Acquisition & Development）へのシフトを進める形で

新規事業の構築を進めようとしました。
しかし実際には、投資資金の制約や、企業文化の違い、言語の壁などにより、

自社の開発ポートフォリオに組み込むことは困難だったと言わざるを得ません。
日本の伝統的な大企業には、事業開発や、R&Dのプロセスの中にも、

長年の組織的な活動の中で作られた文化や風土があります。これはロジカルな説明では軽視されやすいものでありますが、

実際の実行や行動においては非常に重要な影響を及ぼします。
理論的には、明確なシナジーを描ける海外スタートアップとの共同開発や提携も、

リスクの取り方や、プロセスの違い、など、多岐に渡る面でのギャップは大きく、

そのギャップを埋める事は短期間では非常に難しいと感じました。
もちろん自分たちも変わっていくことが必要ですが、

一方で「実行できない戦略は戦略にはならない」というリアリティーに向き合うことも重要です。
GAFAMのモデルなど、誰もが称賛する大企業の事業開発モデルをベンチマークすることはよくあることですが、

自分たちのできること・強みを強く認識し、自身が実行できる事業開発の在り方を意識するきっかけとなりました。

大手商業ディベロッパー所属。
新規事業の概要は、新規事業創造の専門部隊として、既存ビジネスの中から事業化可能なものを見つけ

（全く飛び地の新規事業も可能）ビジネスモデルを組み、pocを実施し、目のあるものについては事業化を行う。

自分はとくにデジタル系のビジネスモデルや無人系のストア事業を実施。
1つ目の失敗要因は、KPI設定・ゴール設計の甘さ。
既存ビジネスの事業採算指標と同様に考え、営業利益拠出に終始。

新規ビジネスモデルに必要なKPI、KGI、即ち評価指標の設定が会社の既存システムとしっかり紐付けできなかった。
また、POCの成否判断基準がP/Lの単年度黒字であったがゆえに

プロジェクトとしても精緻なコスト算定、厳しい数値管理に集中してしまった。
2つ目の失敗要因は、組織体制・部内の役割分担の設計ミス。
大会社ゆえに企業トップ層と新規事業部隊との果たすべきコミットメントライン設定が不十分で、

プロジェクト全体のKPIや投資枠が曖昧なままで進行してしまった。

結果、2年目に差し掛かった際のリソース確保が十分になされなかった。
内部の役割分担において、エース人材とメンバー、マネジメント層との役割分担、

またそれぞれの必要人数やポジション設計がなかった。
3つ目の失敗要因は、パートナーの使い方・調整の不足。
プロジェクトの開始当初から外部戦略コンサルをアサインしたが、

使い方を見極められず自社としての戦略像、事業開発思考が停止。

プロジェクトのゴール、全体の方向性は自ら考え、必要な対応について機能させる必要があった。
また、戦略コンサルはアイディエーションに関しては不得意で、早々にビジネスモデルのアイデアが枯渇した。
失敗をとおして得られた学びは「誰が、どういう事業を」やりたいと言っているかが最も重要ということ。
会社の指示ではなく、その強いコミットメントを柱として、組織と人を動かす構成にしなくてはならなかった。

プロジェクトオーナーはその意思を担ぎ、会社と相対する構図とすることが必要であった。
以後の取り組みとしては、安易な立ち上げではなく、自然発生的に強い意思を持つ人材が出てきた際にボールを持たせ、

取り組ませる立て付けとすることを意識し、現在も継続的に新規事業確立のチャンスを伺うようにしている。

不動産関係を軸足とする中堅広告代理店所属。
新規事業の概要は海外（ASEAN）への進出を企図する親密先のクライアントが多かった2010年代前半に海外事業を展開。
シンガポールに子会社を作って、現地駐在の社員を配置、マーケットリサーチやローカル有力企業とのアライアンス開拓等を展開して

マーケ・事業コンサルティングの収益化といずれ分譲等の展開時の広告ビジネスの扱いを目指した。
失敗要因は、現地での知見を蓄積する段階で、調査を先行投資的に実施するにあたって

一部コストをクライアントのASEAN現地法人に負担いただくスキームを提案して賛同をいただける先が複数あったものの、

経費の決裁権限を現地法人が実質的に持っておらず、結局東京や大阪の本社への営業が連動して

必要という状況で思ったような事業進捗ができない中、累積の先行投資赤字により撤退判断を下さざるを得なかった。
失敗をとおして得られた学びは、日本企業の保守性や決裁ルール・予算ロジックの事前検証などがもっと事前に、

個社別に必要だったということ。

過去所属していた大手企業で新規事業の推進に途中からジョインさせていただいたことがありましたが、

その時の失敗談として振り返ると、以下の要素が大きかったかなと思います。 
当初から収益化を考えず、まずはタダでも良いからたくさん人が集まるサービスを考えようということで、

売上を立てる商品開発が後回しになった。
もともと現場社員からのボトムアップの提案から、ある程度の予算までは自由に使って良いという、

ある意味野放図な状況が続いた（開発費やプロモーション費が湯水のごとく出ていった） 。
会社の環境が1年単位で大きく変わり、収益化を目指す時間軸の変更（短縮）があった。

結果、商品開発が間に合わず、サービスの大幅縮退となった。
ここでの経験が大きな失敗経験となり、まずは収益モデルがないサービスは

根本的に駄目であると言うことを学びました

（当時、わかりやすく言うとGoogleのように収益モデルはないが、ユーザーを多く集められたので結果広告事業でビジネスが成り立った、

というケースが多数出ていたのでそれを目指していたが、そもそも数字的に仮説もなく進めていたという反省）。

中堅教育事業会社でデジタル教材を開発して、それを既存の教室でも教材として使ってもらうのと、

外販するということで進めて、新規事業を直近失敗しました。 
トップダウンでマーケット調査などを行わずに代表の過去の経験でデジタル教材や

LMS（ラーニングマネジメントシステム）を検証無しに過度に開発してしまったことにより、

他社外販するとなった時のエンハンスが非常に重く、導入難易度が高くなってしまったことと、

アーキテクトが悪かったことで非常にコンテンツが重くなってしまい、

フリーズとバグが多く発生しUXとしてイマイチな感じでリリースすることになってしまい、初期プロダクトから課題のある状態でした。 
振り返りとしては当たり前なのですが、トップダウンで決めることはあると思いますが、

その上で調査やスモールスタートをおこない過剰投資を無くすことが重要で、

かつNGなものにはトップに対してもNGと言えるような風土文化を持つことが改めて必要だと感じました。